从项目启动到现在差不多大半年的时间，这半年中我经历了CRM系统从0-1的搭建过程。不过与以往接触的CRM系统不同，这次我主要负责的系统是面向SaaS行业。从产品形态上看，SaaS行业属于B2B行业大类，但也有着其独有的特征。

　　这篇文章我希望通过讲故事的方式分享我在V1.0版本时遇到的业务问题以及解决方案，大家如果有不一样的见解，也欢迎大家在评论区进行问题探讨。

　　在刚到公司之前，公司主要以某细分领域的定制化项目作为主要的盈利方式。在这之后公司希望结合自身领域上的优势将自己的产品SaaS化，这其中一方面是出于对产品通用性角度考虑：在这个细分领域中各企业的业务流程有着较多的相似之处，实现产品通用化是可行的；当然更重要的是从商业角度考虑，这样能够降低产品的开发与维护成本；同时通过按需订阅的方式能够争取更多中小“长尾组织”的有限预算。

　　我在来到公司负责的第一个项目就是将系统架构进行SaaS化改造：首先按照战略思路将产品功能划分为基础服务级、应用模块级，同时支持高可配置化的菜单及功能来满足多租户不同的业务需求，之后将系统权限改造为多租户权限模式，将应用模块与租户ID做灵活关联从而实现按需购买服务。

　　有关SaaS产品化改造的话题我先大概说到这，更具体的改造细节我会在后面的文章中为大家介绍。

　　而在改造的过程中，就逐渐有了CRM系统雏形：系统权限在划分为多租户后，需要企业后台系统需要有设置多租户入驻信息及租户开通功能，这也就完成了客户信息的采集与创建，因此我也称之为CRM产品的V0.1版本。

　　由于是SaaS产品的初步尝试，公司在商业模式上并没有在初期就选择付费，而是希望通过免费的形式获得更高的市场占有率，树立品牌认同；同时持续打磨产品，而后再逐步将产品模块升级，并在原有的基础上做增值服务。

　　这一打法在市场上确实获得了预期成效：我们在短短一年多的时间内从40w用户量暴涨至240w，租户数也达到将近1w，用户量远远超过入驻即付费的其他平台。

　　却也随之带来更多业务问题：由于大部分客户是免费入驻与使用产品，产品的运营成本不降反升。因为一方面客户的免费入驻并不能为公司带来收入；与此同时，在售后服务上又需要投入更多的时间和人力成本来培训客户，并要及时解答客户提出的问题。

　　由于收益增长的压力与成本的提升，导致市场与客户运营部门没有足够的弹药扩充人手，总共不超过12个人的团队在产品上线初期，每天需要应对客户不断打来的电话，同时需要参与开拓市场与售前咨询任务，可谓是身兼多职。

　　后来，在线上产品慢慢打磨与过渡接近完整后，公司希望能够通过对部分应用采用增值服务的形式实现SaaS产品的业务增长。而争取的客户对象则主要是来自平台在搭建初期积累的这些线索客户，使之成为高意向潜在付费客户并完成付费转化。

　　这是面临的问题是：如何通过现有的团队来管理与维护如此大体量的客户？这需要引入客户管理系统来解决此问题。

　　关于系统是通过自研还是外采的问题，我们团队之间讨论过多次。相信很多公司也会有此困惑，如果选择外采，其优势是团队将节省大量的研发及时间成本，但是需要找到与产品业务契合的系统才能有效实施。

　　在项目启动后，系统待解决的核心问题是：在销售人员较少的情况下，通过系统提升客户营销与管理效率，并最终并实现业务增长。

　　由于是从0到1运营一条新的SaaS产品线，我们需要基于全新的产品形态设计与以往项目型销售不同的业务流程。为此我也做了很多产品调研，从商业模式上分析SaaS产品与原先销售模式的不同。

　　首先相比于项目型销售，SaaS产品的客单价较低，更多的收入将来自于客户的续费与增购。这就意味着以客户为中心的销售模式将确立主导地位。所谓“以客户为中心的销售模式”的核心就是要参与客户的全生命周期，了解客户在使用过程中产生的各种需求，并及时快速的响应需求。通过这样的销售模式才能真正服务好客户，只有通过这样的方式，才能获得更多的二次收益。

　　SaaS产品与项目型销售的第二点不同，是更为注重数据驱动而非营销驱动。用户在使用SaaS产品的替换成本会更低，即便客户在销售人员的说服下完成了首单消费，如果产品并不是他们真正需要的，也会直接流失掉。因此SaaS产品需要借助更多的数据挖掘潜在客户而非完全通过线下完成。

　　基于主流SaaS销售模式调研，并结合公司在组织人员架构与现有业务现状，我对业务流程进行了重新梳理，流程大致如下图所示：

　　考虑前期有限的推广资源以及较低的投资回报率，公司并没有使用付费的市场推广形式。好在产品较好的口碑与高日活量使得在百度搜索的权重较高，加上产品是免费使用，每日的入驻用户仍保有稳定增长。

　　对于线索认证这一阶段的考虑是通过系统目标账户营销（ABM）+人工的方式筛选合格线索（MQL）：

　　这样做的好处是能够最大程度上起到辅助销售的作用，减少销售人员在客户跟踪与识别上的工作量；在此同时，通过数据还可以挖掘出销售人员在客户识别时的视线盲区，不放过任意一个线 商机客户转化

　　严格意义上，线索质量验证与培育应由市场部SDR来完成，而后将合格线索转到销售人员手中做商机客户的转化。但由于产品初期并未配备相关人员，这两个步骤都由同一个销售人员共同完成。

　　前面说到，SaaS产品的大部分收入来自于此步骤，因此在客户完成首单交易后需要做更多的工作，以便实现客户留存并尽可能使之成为高净值推荐客户（NPS）。

　　在明确了待解决的业务问题后，我们将产品明确定位在“以客户为中心”的核心思路。也就意味着产品功能会在紧张的开发排期中作出取舍。保留现阶段最需要解决的业务问题，同时砍掉与之无关的功能，将视角聚焦在“客户”上。如下图所示：

　　图中简要列出了一个产品结构示意图，从中可以大致了解产品的全貌。从整体架构上看，我将线索管理与客户成功管理拆分为两个模块，并按照各业务部门职能将权限按照整体模块分配给销售部与客户成功部。当客户处于未达成交易状态时，该条客户会存入线索管理中由销售部跟进，而当客户完成首单后，客户数据将流转至客户成功管理中挖掘二次销售商机。

　　此外，灰色部分代表暂时舍弃掉的功能，至于舍弃的原因在于客户营销与拓展部门的人数远没有达到通过系统管理的程度，因此暂时不需要开发相应功能。

　　客户成功管理是SaaS领域最重要的部分，一个好的CSM业务体系需要介入客户的完整生命周期中，包括客户的初期促活、中期的客户意见反馈与使用指导。只有服务好客户的每一步，才能最终达成续费或增购的最终业务目的，实现企业收入增长。

　　在客户流转至客户成功模块后，平台会对客户的使用情况进行数据监控，让客户成功经理实时了解用户的使用情况；并通过系统规则提示哪些客户疑有流失征兆，并设置流失预警，提醒他们及时跟进。

　　此外，根据特定的业务场景我将商机管理模块放入客户成功模块，使得正式客户表与商机形成1对n的关系，并间接与订单关联；而处于未达成交易状态的潜在客户则直接与订单1对1关联，用户可直接由线上创建订单。这样做的考虑是既能够简化首单流程，又能在客户成功阶段增加对商机过程的管理。为项目后期的客户终身价值（CLV）建模提供较为准确的数据依据。

　　感谢留言！初期的免费使用实属无奈之举，由于我们服务的行业较为特殊，客户主要来自政企，这类客户获取门槛较高。对于关系资源较少的初创团队来讲，只有先通过免费使用的方式才有机会获得市场占有率和知名度，之后通过提供半定制化开发覆盖开发成本，同时获取更多用户与更多的产品使用反馈

　　当然因为由于前期的入驻免费，销售团队并不考核入驻用户量，而是考核付费产品销售额。所以我们的产品实际上在入驻后，相当于“有效线索”，并不将其定位为正式客户，而在成功完成交易转化后才会交由客服团队负责。

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