笔者近10年的工作经历中，有一半多时间是做交易平台（电商+O2O）。前几天在一个同事群里，大家交流起交易平台，又在脑海中唤起了一些内容，于是打算拣出一点说说。

　　本套路所覆盖的对象，主要是电商、O2O平台，但实际也可以迁移到零售、餐饮，甚至到没有交易环节的内容行业，这些行业都有些共同之处。

　　为了解释清楚这个问题，我们先要从电商供应链的一个重要属性说起，这就是：规模效应。

　　所以，如果订单量越大，生产商品的数量越大，固定资产就会被摊薄的越厉害，从而降低商品成本。不光生产的这一环成本会降低，如果一次性大批量采购原材料，生产原材料的上游工厂也同样会享受规模效应的红利。在运输环节也一样，本来小规模只能找价格最高的汽车陆运走高速，规模再大可以走铁路，最大的规模就靠船，而船运基本是成本最低的。

　　这种红利是会环环叠加的，使商品的成本急剧降低。这就是供应链中的规模效应。

　　有了“低价”，就可以成为一个吸引用户的理由，从而获得流量。而流量越多，就又有可能带来高订单量，从而继续这个循环。

　　所以，如果用系统论的视角看，这三点组成了一个带正反馈的增强回路。通过这种回路可以不断累积优势，最后甚至会成为一个公司在竞争中的护城河和壁垒，这就是爆款回路的力量。

　　关于“单品低价”，可能有人会问：电商的价值不是“多快好省”么，怎么就剩下“省”了？

　　这背后的逻辑在于：电商兴起的年代，恰好是中国制造业大发展的年代，它使得各种商品告别了短缺，走向了供给过剩，很少会存在大家买不到的东西（这也是小米在2016年，因为产能问题继续玩饥饿营销，差点把自己玩死的原因——买不到小米的，一大堆蓝绿厂的产品等着你买）。

　　这就意味着，当价格没有优势的时候，且其他条件都一样的时候，消费者完全可以稍微多花一些力气去最便宜的地方买。除非你可以拿商品之外的服务，来抵消价格上的劣势。

　　最典型的例子就是京东靠物流打下的一片天空。但就算是有这么一个优势，甚至也抵御不了低价的侵蚀。拼多多打完纸巾大战之后，非常凶狠地直切京东的核心品类：3C，甚至很多高端消费者在便宜1000元+的iPhone面前毫无抵抗力，分分钟变成真香。

　　所以，关于价格，原则就是：不管你是否有其他法宝，价格必须是非常有竞争力的；而如果你的价格可以击穿用户的预期，那么你就拥有了呼风唤雨的能力。

　　早期主要靠营销工具打爆款的典型案例，包括小米、拼多多、瑞幸、美团、每日优鲜等等。而主要靠商品本身、而非营销工具的案例，盒马、优衣库为典型代表。

　　在找到这两个核心因素之后，在创业的早期，还需要注意一个策略：聚焦。因为公司的资源非常有限，如果不all in在精挑细选的SKU上，为了分散风险而导致流量也被分散，反而可能一个也跑不出来。

　　比如最近爆火的李佳琦，能有今天的成绩，也是因为他的团队本来打算培养200个主播，后来放弃改为只推他一个人，后来淘宝直播给他们推荐位，团队都给了他，从而实现了他的冷启动。

　　如果在一个品类里面，能够持续推出几个爆款，就有可能在用户心中种下“买xx品类就到xxx来”的心智，从而实现优势从SKU维度到品类维度的跃迁。

　　这背后也有营销理论的支撑，最有名的就是特劳特的“定位”理论和“STP”营销理论。

　　这两套理论的核心逻辑非常相似，包括：划分细分市场-竞对分析-差异化分析-找到消费者的心智空位（或者叫目标市场）-占领这个空位。

　　做营销的人往往会特别看重营销上的心智空位，但笔者作为一个产品经理，则会注重产品价值上的空位。

　　但其实二者不可偏废：不重视营销，酒香也怕巷子深；不重视产品，竹篮打水一场空。并且二者是有节奏和先后顺序的：在产品不够好的时候，急于推广，就像是良种撒在盐碱地，最后会颗粒无收。例如像抖音这样的国民级产品，打磨了9个月才开始大规模推广。

　　当稳固好品类心智之后，等价于占领了一个细分市场/用户群。例如小米当年占领的是刚工作没多久、手头还不宽裕但对性能有追求的年轻人，所以有才会有“年轻人的第一台手机”的slogan；拼多多则先拿下了三四五线城市掌管家庭日用品采购的妇女，她们互相拼团砍价不亦乐乎。

　　但小米和拼多多们接下来面对的一个问题就是：这个用户群，只有一个品类的需求么？

　　那么解决方案也很显然：这些人既然到我这来买A品类，就同样可以买B品类。这背后的运营逻辑是提高用户的购买频次，或者客单价（在用户产品中叫ARPU值）。

　　所以品类扩张是一种必然选择，这在传统企业的战略规划中，有个类似的名词叫“多元化”。

　　同时，不同的品类在一个交易平台中扮演的角色是不同的，通常可以按照毛利率、购买频次等维度去区分。

　　例如京东起家是3C，但后面却以图书作为导流品类，毕竟电脑和手机大家不能天天买，购买频次太低；像烧钱不止的瑞幸，给投资者讲的故事就是以高频次的咖啡作为导流品类（咖啡的高毛利正好给了它疯狂打折的空间），后面做全品类新零售，推出小鹿茶和盲盒也是顺理成章。

　　品类扩张也有学问在里面，除了刚刚说过的要保持目标用户群的一致性，还有以下几大难题需要处理：

　　品类扩张意味着SKU的增加，当SKU增多时如何保持消费者购物的效率；所以，这体现了“多快好省”中的“多”和“快”的博弈（快并不只是指送货快）；这方面有一些通用的手段，就是优化搜索的效果和个性化推荐。

　　如何选择新品类，以及划定自己扩张的边界；这方面，美团的这张图非常经典，一图就划定了美团的扩张边界，那么美团合并摩拜、推出打车业务的路径就能把握到了。

　　按字面意思来说，如果有多个品类/业务并存，其实就算是平台了。因为平台，就是可以支撑很多东西同时立着的台子。

　　因为消费者这一端必然是分散的，如果供给端也是分散的，此时平台的连接价值才能体现出来。例如，京东我认为真正的平台化，不是全品类，而是接入第三方卖家；链家不能算彻底的平台，而贝壳才算。

　　而需求和供给都是分散的平台，可以称之为「双边市场」，它所遵循的核心规律是「双边网络效应」。其连接的供给和需求越多，平台价值和优势越大，最后导致赢者通吃，导致最后只剩下头部1-2个玩家，或者干脆一家独大——像电商的淘宝、京东，外卖的美团饿了么，二手车的瓜子。

　　横向扩张叫“多元化”，而纵向扩张往往称为“产业链整合”。核心是把更多的产业链环节放到企业内部，提高企业对资源整合的力度，从而降低成本、提高效率等。

　　从最早的交易平台淘宝，把支付环节整合进来就有了支付宝，物流环节整合就有了菜鸟，而支付宝里面发现余额宝比较赚钱就把背后的天弘基金给整合了。再说文娱这条线：最开始是收购优酷土豆，有了流量，然后阿里影业借壳上市，有了投资、宣发、院线服务，还整合了卖票的淘票票，之后还收购了线下文娱入口大麦网。

　　腾讯的合纵策略，看起来团结了美团、京东、滴滴，小弟们却想的是先用一下大哥的流量，防御一下阿里。比如，三个小弟都自己家独立做支付，大哥的微信支付也只能睁一只眼闭一只眼（这个说来话长，就没法展开聊了）。

　　这条路径，还是一种比较粗线条的归纳，背后虽然有一些规律支撑，但并非绝对和必然。

　　所以，大家如果发现有独立的现象，与这种归纳并不吻合，欢迎在下方留言讨论。

　　作者：树上的男爵；公众号：认知脱困（ID：OldWangNextDoor）

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